Há uma crença silenciosa que atravessa empresas, governos e instituições: a de que, no topo, alguém sabe. Alguém enxerga o caminho. Alguém decide com clareza. É uma expectativa humana e, em certa medida, um conforto coletivo. Mas essa crença virou problema. Economia, tecnologia e vida social entraram numa era em que ambiguidade não é exceção, é regra. E, ainda assim, cobramos do CEO (e de qualquer liderança) o papel do “oráculo infalível”.
Essa exigência não é só injusta. É perigosa. Quando uma organização alimenta o mito do líder que “tem todas as respostas”, cria incentivos para o mais disfuncional: a encenação da certeza. Isso resulta em altos custos, pois compromete a franqueza, afasta alertas, atrasa decisões e corrói a confiança. O mito pode parecer eficiência, mas muitas vezes é apenas um silêncio bem-vestido.
A maior parte das decisões que definem o futuro de uma empresa, como adoção de tecnologias, modelos de trabalho, portfólio, reposicionamento estratégico, governança de dados e de IA, escolhas de investimento e gente, já não cabe no binário “certo/errado”. Elas são feitas de trade-offs: velocidade versus consistência, curto prazo versus capacidade futura, eficiência versus resiliência, centralização versus autonomia. Isso não é falta de competência; é a complexidade do nosso tempo.
Quando o ambiente é turbulento, buscar “certeza total” pode virar uma forma elegante de adiar o inevitável. Em contextos VUCA, quando o cenário fica nebuloso, mais dados nem sempre melhoram a decisão e insistir nessa busca tende a produzir passividade e hesitação.
Mas o problema não é a dúvida. É o teatro. Dúvida é parte legítima do processo decisório. O que destrói organizações é o teatro da certeza. Quando a cultura exige infalibilidade, duas coisas acontecem: más notícias sobem menos (ninguém quer “levar problema” ao topo) e o topo se isola (a dúvida vira fraqueza).
A empresa ganha “paz” no curto prazo e perde realidade no longo prazo. Sem realidade, não existem boas decisões, apenas narrativas. Em uma época em que escolhas são avaliadas também pelo impacto reputacional, cultural e social, essa desconexão se torna um risco sistêmico.
Liderança está mudando e isso não é discurso “soft”. O líder “comandante” já não se sustenta diante da complexidade. O ideal de “decidir sozinho” perdeu força, enquanto se valoriza habilidades como desenvolver pessoas, mobilizar equipes em torno de um propósito e liderar com empatia.
Isso não é uma “tendência corporativa”. É resposta prática: em ambientes ambíguos, ninguém decide bem sozinho por muito tempo. A qualidade das escolhas depende de quanta realidade chega ao topo, e isso exige confiança, segurança para discordar e capacidade de construir alinhamento sem sufocar a verdade.
A autoridade também mudou. A autoridade baseada em performances, que se sustenta em frases definitivas e posturas, está envelhecendo. O que vale agora é a autoridade da coerência: princípios claros (quando políticas e planilhas não bastam), transparência sobre trade-offs (porque quase toda decisão relevante tem custo) e previsibilidade ética e comportamental (o líder vira “chão” quando o ambiente vira areia movediça).
Aceitar a ambiguidade não diminui a autoridade. Aumenta a credibilidade, pois troca desempenho por honestidade intelectual e fortalece a confiança no processo. Mas por que isso importa para o interesse público e não apenas para o corporativo? As empresas são instituições sociais; elas influenciam o emprego, a renda, a inovação, a formação profissional e a cultura. Por isso, o modelo mental do CEO é relevante.
Estudos globais indicam que até 45% do desempenho de uma empresa pode ser atribuído à influência do CEO. Se essa influência é tão grande, o padrão de comportamento se multiplica. Um CEO que exige certeza artificial cria uma organização que finge; um CEO que protege a verdade cria uma organização que aprende, e aprende mais rápido.
Se a infalibilidade é um mito, o caminho não é romantizar a vulnerabilidade, mas construir um método. Decidir bem em meio à ambiguidade exige uma estrutura que suporte escolhas sem travar a organização. Quatro práticas são decisivas: (1) explicitar trade-offs antes de defender opiniões, (2) fazer melhores perguntas e não apenas buscar mais dados, (3) separar decisões reversíveis de irreversíveis e (4) ser previsível no comportamento para gerar confiança. Isso é o oposto do improviso; é maturidade institucional.
No fim, o mito do CEO infalível pode ser confortável, mas é caro. Ele exige em silêncio, em medo, em atraso, em decisões ruins. E, em um mundo de alta interdependência, decisões ruins não ficam confinadas no organograma, elas se espalham.
É hora de trocar a cobrança errada pela cobrança certa. Não precisamos de líderes que encenem certezas. Precisamos de líderes que construam processos, princípios e ambientes verdadeiros, porque é isso que mantém a performance, a confiança e a relevância no longo prazo.
*Por Alessandro Buonopane, CEO Latam e Brasil da GFT Technologies.
