O mercado global de ERP (Enterprise Resource Planning) vive um momento de expansão, mas também de crescente pressão operacional. Quando analisamos, por exemplo, a posição da SAP nesse cenário, a vemos manter, de forma sólida, seu perfil de principal plataforma corporativa, cenário que é sustentado por sua capacidade de governança, escala e compliance. O que muda, porém, é a forma como as empresas passaram a consumir essa tecnologia.
Os dados mais recentes mostram um avanço positivo. De um lado, a SAP registrou aumento de receita total na ordem de 12% e crescimento de 27% em cloud somente no primeiro trimestre de 2026, reforçando a demanda global por suas soluções. Ao mesmo tempo, de acordo com a Grand View Research, o mercado global de ERP segue em expansão com expectativa de atingir cerca de US$ 83 bilhões em 2026, impulsionado principalmente pela migração para cloud, que representará aproximadamente 83% das implantações em 2026, segundo a Fortune Business Insights.
Por outro lado, cresce também a pressão sobre a capacidade das empresas de transformar essa evolução tecnológica em valor real de negócio. A própria SAP opera hoje sob o impacto direto das expectativas geradas pela Inteligência Artificial, enquanto grande parte do mercado ainda demonstra baixa maturidade para capturar resultados concretos dessas capacidades. Segundo a Panorama Consulting Group, 65% dos fornecedores de ERP já incorporam funcionalidades de IA em suas plataformas. Ainda assim, a adoção efetiva pelas empresas segue limitada por problemas estruturais como qualidade de dados, integração entre sistemas e escassez de profissionais especializados. Esse desalinhamento entre discurso e execução aparece com clareza no cotidiano dos projetos.
A decisão por um software como o da SAP continua sendo estratégica, mas passou a ser muito mais questionada sob a ótica financeira e operacional. Em um ambiente econômico marcado por busca de eficiência, restrição orçamentária e maior cautela nos investimentos, o perfil do cliente mudou. As empresas passaram a fragmentar investimentos, exigir previsibilidade operacional e buscar retorno em ciclos mais curtos.
Há um deslocamento claro do valor percebido. Antes, a escolha do ERP era o principal fator de decisão. Hoje, a execução – ou seja, o delivery – tornou-se igualmente crítica. Isso ocorre porque o impacto de um projeto mal conduzido é imediato: perda de produtividade, aumento de risco operacional e pressão direta sobre margens. Em um cenário onde empresas chegam a operar com em média com 897 sistemas, dos quais 71% não estão integrados, segundo a MuleSoft, qualquer falha de integração ou desenho tende a se amplificar rapidamente.
Diante disso, algumas práticas de delivery deixam de ser diferenciais e passam a ser condições básicas para a viabilidade dos projetos.
A primeira delas é a quebra do paradigma de implementação monolítica. Projetos longos, estruturados em grandes entregas ao final da jornada, não sustentam mais o nível de exigência atual. Modelos faseados, com entregas incrementais e geração contínua de valor, tornam-se essenciais para reduzir risco, acelerar a percepção de resultado e preservar o engajamento do cliente ao longo da implementação.
Outro ponto crítico é a antecipação de valor por meio de dados. A evolução da IA dentro do ERP depende diretamente da qualidade, governança e organização das informações corporativas. Ainda assim, muitas empresas iniciam seus projetos sem um diagnóstico consistente de maturidade de dados, comprometendo não apenas iniciativas futuras de inovação, mas também operações básicas do negócio. Delivery eficiente, nesse contexto, exige incorporar desde o início uma estratégia clara de dados – não como um subproduto do projeto, mas como um de seus pilares estruturantes.
Há também uma mudança relevante na gestão de escopo e governança. A prática de reduzir orçamento sem ajustar escopo continua sendo uma das principais causas de insucesso em projetos corporativos.. Isso exige uma atuação mais assertiva das lideranças de delivery, assumindo um papel mais consultivo e estratégico menos operacional. Em muitos casos, isso significa estabelecer limites claros e dizer “não” quando necessário, algo que historicamente não fazia parte da cultura tradicional de implementação.
Além disso, a integração se consolidou como o novo centro da complexidade. Segundo a IDC (International Data Corporation), 62% das empresas já adotaram frameworks de integração em cloud. Nesse modelo, o ERP deixa de ser um sistema isolado e passa a operar como um nó dentro de um ecossistema digital muito mais amplo. Projetos que não tratam integração como prioridade tendem a gerar gargalos que comprometem toda a operação.
Outro movimento relevante é a aproximação definitiva entre tecnologia e negócio. O ERP continua sendo o coração transacional das empresas, sendo responsável por garantir compliance, rastreabilidade e execução operacional, mas sua adoção depende cada vez mais da capacidade de tornar a operação viável no cotidiano das áreas de negócio. Sistemas robustos, porém difíceis de operar, passaram a ser questionados. A equação deixou de ser apenas “funciona corretamente” para “funciona de forma sustentável e eficiente no dia a dia”.
O que se observa, portanto, não é um enfraquecimento do software de gestão, mas uma mudança no seu contexto competitivo. O mercado segue crescendo com projeções de expansão contínua em cloud e IA, e, no caso da SAP, por exemplo, ela continua ampliando sua presença, inclusive com ganhos relevantes de market share em cloud nos últimos ciclos. No entanto, o nível de exigência sobre como essa tecnologia é implementada aumentou significativamente.
O futuro de um ERP não será definido apenas pela evolução da plataforma, mas pela maturidade do delivery que a sustenta.
Empresas capazes de transformar projetos em jornadas mais curtas, integradas, orientadas a dados e com geração contínua de valor estarão melhor posicionadas para capturar o potencial da ferramenta. As demais continuarão enfrentando o mesmo dilema que hoje domina grande parte do mercado corporativo: investir em uma solução robusta, mas lutar para torná-la viável dentro da realidade operacional do negócio.
*Por Henrique Sauerbronn, Chief Revenue Officer (CRO) da Ábaco Consulting.
